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业务精英走了!怎样留住他的客户?

2016.07.25


    当企业走出创业期开始高速发展时,当你还沉浸在销售业绩不断攀升的喜悦中,当你信心十足地下达目标任务后,你手下一位非常优秀的业务经理却说要辞职,离开公司,这无疑是沉重打击。因为你将失去一名与顾客联系紧密、贡献巨大、值得信赖的员工;而且更严重的是,他所负责的客户很可能会跟着一起走,即使客户碍于原来与你签订的合同,会与你继续合作,使你暂时不会受到冲击。但是,客户随时可能都会跑掉的,让你无法把握。

 

    那么,该如何挽留住顾客呢?通常企业都会采取这三个措施:极力挽留客户经理;与客户经理签下防止竞争的合同;将客户经理所掌握的客户资料留下。

 

    可是,那些防止竞争的合同条款也未必有真正的约束力;留下资料和留住人才也无法弥补顾客对离职事件的看法。因为这些补救措施都是从企业角度,不是从客户角度出发的。

 

    一般的,当客户经理离职时,客户的担忧主要有以下三个方面:

 

    1. 他们将失去最重要的联络点

    无论是基于专业技能,还是人际关系,客户经理在很大程度上决定了客户对你企业的满意度。因为非常依赖客户经理,只要该经理离职,客户便会担心你是否能继续满足他们的需求。

 

    这其中的原因主要有二:一是他们不能在员工与产品、服务之间有效地区分;二是当产品能轻易地在其他地方买到时,如很多企业都能提供特制服务的原料,或是依其订单制造,贴牌生产。为防止过度依赖的情况发生,你应确保客户有很多机会与你企业的各级员工互动,以降低顾客认为你的某位客户经理是不可或缺、无可取代的。

 

    如何才能使顾客与你建立如此广泛的依附关系呢?一个较好的策略就是轮调。包括麦肯锡在内的很多顾问公司都采用此法,定期轮调不同的顾问给客户提供服务。由于采取员工轮调制度,新顾问能带来新观点,而且还能不断地认识到不同的顾问,因此客户大都不会反对。即使有顾问离职也不要紧,因为他们已有与其他顾问接触、合作的经验。为避免顾客因客户经理离职而产生的担忧,你的轮调制度必须周密规划,充分考虑特定客户的需求及对你的重要性,并确保新老员工谨慎地交接了有关客户的详细资料。最为重要的是,你必须倾听顾客的声音:当他们对新面孔有抱怨时,你就应强化员工的稳定性。

 

 

    2. 与新手无法达成默契的沟通

    虽然客户知道会有人来替代,但他们还是会对新手产生怀疑:新手何时才能赶上现行的步调?需要提供给他多少“训练”?……减少这些怀疑最有效的方法,就是树立鲜明的企业形象,表达你格外强调员工要不断进取的意图。有些企业往往只在客户经理离职后,才开始去传递这种信息。显然,这是考虑不周、反应迟钝的典型案例。对此,主要的解决方法有三:

 

    1)公布员工的选聘过程。通过各种途径透露给客户:你是出类拔萃的管理者,你的员工也是精挑细选的。充分把握好每一个与顾客分享信息的机会,让他们知道唯有非常优秀的老板,才能雇用到最好、最聪明的员工。实际上,在选聘员工时千挑万选的话,那么你的企业里也就没有人格外突出而成为超级巨星;同时,那些录用的员工,往往觉得非常有成就感,进而能增加留在企业的可能性。你还应不断地向客户强调:人员流动率低,意味着持续连贯的服务品质。

 

    2)公布员工的培训过程。顾客很想了解你的业务经理是否准备充分——他们对整个产业、企业、产品以及客户了解多少。而且如果产品、生产流程或是客户关系越复杂,客户就越想知道你所提供的培训有哪些。美国雅培公司在荷兰有一家名为“罗斯产品”的分厂,专门生产成人和婴幼儿营养品,其中有些产品关系到人体的健康安全。罗斯通过市场调查发现,它的主要顾客和医师都非常在意员工的培训过程。因此,罗斯定期寄出宣传资料,报道它的业务经理除了要定期学习医学新知识和新产品知识外,还须学习、了解到竞争对手的产品信息;并且罗斯还强烈要求员工与顾客畅谈他们所接受的培训,与医师讨论感兴趣的话题。

 

    3)公布员工的成就。光是强调一、两个超级业务员是不够的,相反的,你还必须设法让所有的员工都挤进“聚光灯”下。例如,定期发布新闻稿或宣传手册,告诉客户你的员工所获得的成就;鼓励经理们多参与一些社会演讲或其他活动,以展示其专业水准。


 

    3. 一切都要从头再来一定会出问题

    企业所传达人员流动率的信息以及员工离职后过渡阶段的方式,均会在功能上(这个变动是否会中断我的业务)及象征意义上(该企业是否真的很重视我的业务)影响到顾客。研究显示,顾客会针对企业的人员变动进行分析,据此推测该企业是否“组织健全”。人事即将发生变化时,你应提前通知顾客,并说明你已经拟妥了相应的计划。最理想的情况是,你在客户经理正式离职前,就把新人选介绍给了客户,并由该位离职的经理亲自向顾客引荐,这时顾客的反应往往会特别友善。如有可能,还可以将顾客、即将离职的经理以及新人选聚集一起,讨论目前而未解决的问题,以及未来关注的焦点。你还可以派高级业务经理带领新人拜访客户,面授机宜,告诉他们每个客户的个性化需求和偏好,提供一些如何和这些客户打交道的建议。

 

    在新手熟悉一段时间后,还要追踪顾客对新的客户关系的满意度——他们是否还会心存疑虑?最重要的是,你应定期询问顾客他们现在的感觉。这样即表示,你在用行动向客户证明,你确实很重视和他们的业务关系。虽然上述策略都是你解决人员变动、业务危机的有效方法,但如果只专注于一个或两个顾客关心的焦点,也不一定能带给顾客全然不同的感受,可能会弊大于利。

 

    如果你只宣传个别员工的成绩,那么,你的风险就很大,因为这些明星员工一旦离职,便很可能会把客户带走。相反的,如果你建立多个联络点,并不断强调企业和大多数员工的优点,就可以营造出更广泛的顾客忠诚度。如果你传递出的信息都是超级业务员,再加上过渡得太突然,那么客户很可能会对你必须要带新手去赶上他们的业务进度而感到不满。协调一致地解决每个客户所关心的问题,就等于是在告诉他们:你非常重视他们,你也很值得他们信赖!


来源:焦点视界

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