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干货:如何才能打出高质量的价格战?

2016.04.14



如果认为价格战只是低水平的营销,这是清流思维;认为价格战不赚钱,这是简单思维。敢于发动价格战,打出高水平的价格战,并在价格战中赚钱,这是战略思维。

 

如果认为价格战是没有技术含量的弱智营销,这种想法本身就有点弱智。一个不争的事实是:那些以价格战闻名的中国企业,在产业发展过程中,基本上都是最后的胜利者。


价格战不是谁都能玩的。如果不是行业巨头,发动价格战也没人应战,也不会改变行业的价格体系。能够发动价格战,能以价格战改变价格体系,并最终改变行业格局,这样的价格战为什么不能打?


除了价格比别人低,什么配合措施都没有,这是处于生存边缘者经常玩的把戏,这种行为不能称之为价格战。单方叫阵,没人应战,自己跟自己玩,这种做法不是价格战。如果以这种思维想象行业龙头的价格战,那么就犯了“以己之心,度人之腹”的错误。


一场好的价格战,既能扩大市场份额,又能清理门户,还能赚得免费的广告,同时还能盈利。然而,把大众认为简单的价格战打出技术含量,却是并不简单的事情。


盈利模式之一:“未来销量”式价格战


打价格战之初是赔钱的,打赢了价格战就赚钱了。赚钱的关键在于“未来销量”,所以称之为“未来销量”式价格战。


经典案例:白象


20世纪90年代中期,白象崛起之初,当时方便面的利润很高,主流产品是70g/袋的包装。白象开发出一款100g/袋的产品,投放山西市场。白象100g/袋的价格仅仅比对手70g/袋的产品高一点,价格非常有竞争力。


试想,重量差别这么大,价格仅仅差那么一点点,无论对谁都有吸引力。但是,按照白象当时的成本结构,这种价格是不赚钱的。为什么不赚钱呢?因为白象当时的产量比较低,固定成本比较高,较高的固定成本分摊到较低产量,成本当然很高。


然而,白象最终赚钱了。因为价格战,使白象的销量急剧扩大,迅速成为山西拥有最大销量的企业。以扩大后的销量分摊固定成本,成本结构发生了根本性的变化。在价格战过程中,竞品不敢应战,因为如果应战,实际上是拿100g/袋的包装与自己的70g/袋的包装竞争,打垮的不是白象,而是自己赚钱的老产品。


点评


白象的价格战,技术含量有三点:1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间,价格战不影响自己的老产品;2.对手不敢轻易应战,对手如果应战,是在“新老产品互搏”,损己不损人;3.以“未来销量”为现在定价,即以价格战成功后的销量给成功前定价。只要打赢了价格战,销量上升了,成本结构一定发生变化。


国美的价格战也属于此种模式。在国美亏损时,黄光裕还在坚持做两件事:一是快速扩张;二是打价格战。快速扩张,就是用未来销量支持打价格战。这种价格战的技术含量在于:成本结构是动态变化的,价格战的目标就是要通过市场份额的改变,来改变成本结构。


这种价格战应关注的是,如果以静态成本看待价格战,那么销量越大,亏损越多。很多企业正是因为按照静态成本计算,因而不敢打价格战。


盈利模式之二:结构性价格战


只有价格可比,才有价格战;要价格可比,必须产品可比;产品可比,一定是同质化产品。所以,价格战实际上是同质化产品之战。


经典案例:火腿肠行业


火腿肠价格战之初,春都是第一品牌,双汇是第二品牌,春都的销量比双汇大。价格战开打之初,双方的产品结构差不多。在那个供不应求的年代,谁有心思去做产品结构?规模是第一位的。


1997年亚洲金融危机后,所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下降。最初的价格下降,损失的是利润。价格下降到一定阶段,开始出现亏损。亏损的价格战怎么打?


春都的做法是不打价格战,因为它的品牌比双汇厉害。双汇的做法是继续打价格战,但同时推出毛利很高的新产品“王中王”。这个产品推出很艰难,为此,几乎把整体营销队伍,从副总到业务员,进行了整体更替,结果是高端产品占比急剧提高。双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打价格战,逼着春都不得不应战。


春都当时面临两个选择:如果不应战,市场份额下降;如果应战,利润下降。春都最初选择了不应战,结果销量下降;后期开始应战,结果市场份额和利润同时下降。最后,一个开创了行业的行业龙头几乎消失了。


点评


杀敌一千,自损八百。这是很多人对价格战的直观认识,事实也确实如此。因为以“清理门户”为目标的价格战,要让对手退出市场,没有“自损八百”的勇气是不行的。那么,在“自损八百”的同时怎样才能不输掉价格战呢?关键是创造赢利的产品,以赢利产品的利润支持亏损产品打价格战。


价格战越惨烈,“失血”越严重。在“失血”的同时,要找到能够“输血”的空间。那么,在打垮对手的同时,还能够在价格战中赢利。


双汇打赢价格战的技术含量在于:规模分摊成本,结构产生利润。行业成长期,毛利很高,规模是第一位的。行业成熟期,“规模优势”可能变成“规模包袱”,即规模越大,亏损越多。解决的思路就是用结构创造打价格战的空间。


盈利模式之三:“竞品平衡点”式价格战


以“清理门户”为目标的价格战多属此类,多发生于产业集中的晚期。


经典案例:彩电行业


长虹发动过多轮价格战。第一轮、第二轮,目标是市场份额集中,迅速成为行业龙头。这两轮价格战之初,彩电行业的毛利很高,所谓的价格战只是降低了毛利,结果是:该做大的做大了(长虹等),该死的还没死掉(中小彩电企业)。


从第三轮价格战开始,价格开始低于盈亏平衡点价格,有规模的企业可以赢利,没有规模的企业肯定亏损。短期亏损还能支撑,长期亏损或者参与多轮价格战,就会被淘汰,从而实现产业集中。


点评


行业的成长期,价格战可以扩大份额,但无法置对手于死地。到了行业成熟期,当市场容量无法扩大时,争夺“存量”的竞争必然导致价格战。这种价格战的结果通常是“清理门户”,“清理门户”一定要清楚对手的盈亏平衡点。


这种价格战模式的技术含量在于:发现压垮对手的“最后一根稻草”。当对手已经接近于盈亏平衡点时,摸准对手的盈亏平衡点规模和价格,发动致命的一击,就可以“清理门户”。有这种意识的企业不多,但不少企业无意中做到了这一点。


盈利模式之四:“盈亏平衡点”式价格战


模式三讲的是竞品的盈亏平衡点,本模式讲的是自己的盈亏平衡点。目的是拉开与对手的差距。


经典案例:格兰仕


格兰仕从卖“鸡毛掸子”转行做微波炉时,广东有上千家企业,毛利高得很,都活得很滋润。格兰仕做微波炉后,率先降低毛利,两年后就跃居行业第一。以后,格兰仕的规模每跃居一个级别,盈亏平衡点价格就下降一个台阶,格兰仕就做一次降低。


格兰仕的多次降价其实没有明确的对手,但他们的目标很明确,就是拉开与对手的差距。同时,让那些想进入微波炉行业的潜在对手断了想法。


点评


这种价格战是真正的王者之战,真正的王者是没有对手的,它的对手就是自己。把每一个盈亏平衡点都当作新的起点,通过降价扩大规模,逐步让盈亏平衡点上移,就能够独步天下。


盈利模式之五:显性业务价格战


有些行业的业务结构可以分为两块:一块是众目睽睽打价格战,但是不赢利的“显性业务”;另一块是不受关注却能够赢利的“隐性业务”。


只要是显性业务,一定是对手的靶子,面临过度竞争,最终难以赢利。规模和品牌都是营销的显性要素,所以,规模不经济和品牌无溢利是正常的结局。但是,显性业务却为企业锁定了客源,产生了现金流,这就为企业从事隐性业务提供了支持。因此,显性业务最后会变成企业的“诱饵业务”,即为真正盈利的业务提供客源和支持的业务。


经典案例一:麦当劳模式


麦当劳无疑是世界知名品牌,但麦当劳希望通过品牌溢价获得品牌溢利的期望可能会落空,因为它的对手肯德基和汉堡王也都是知名品牌,特别是肯德基在选址上采取跟随策略,麦当劳开到哪里,肯德基就开到哪里。如影相随的肯德基使麦当劳失去了品牌溢价和品牌溢利的能力,麦当劳和肯德基的价格战倒是经常上演。


麦当劳的赢利模式不是品牌溢利,而是隐性利润。麦当劳是零店选址专家,只要麦当劳入驻某个零店,就能够带动该店附近的地租盘升。麦当劳通过对店址的长期租赁和购买,低价获得店面的使用权或产权,然后通过逐年分租逐年提价的形式提高价格,获得高额利润。因此,有专家评价麦当劳“本质上是娱乐行业,获得靠房地产业”。


“娱乐业吸引客流+食品业产生现金流+房地产利润”是麦当劳的隐性业务利润模式。


经典案例二:索尼PS模式


索尼生产高性能的游戏机,为了迅速占领市场,通过亏本降价促销。比如,索尼每卖出一台PS2,就会亏损37美元。


既然游戏机亏损,靠什么挣钱呢?索尼创造了全新的赢利模式:亏本卖游戏机,靠权利金挣钱。索尼PS的整个生命周期里,获得了1400多款游戏的支持。“第三方软件商”每销售一份索尼游戏,就要向索尼支付一定数量的权利金,游戏的权利金约为7到8美元。如果权利金是8美元,那么,只要每个玩家购买5份游戏,索尼就能赚钱,弥补37美元的游戏机销售损失。


索尼正是先凭借PS2的低价,迅速占领市场。而用户为了发挥PS2更强大的功能,会不断地购买游戏。游戏的热销,反过来又刺激PS2的市场占有率进一步扩大,吸引更多的“第三方开发商”开发更好玩的游戏。这样就形成了PS2的良性循环,索尼和“第三方软件开发商”都得到好处。


索尼PS模式特点是:通过低价销售PS锁定顾客并产生现金流,通过游戏“权利金”获取利润。


经典案例三:史玉柱的“征途”模式


史玉柱是网游新赢利模式的探索者和规则的颠覆者。2006年1月,免费版《征途》正式上线运营,公司通过出售虚拟装备获益,史玉柱开创的FTP(free-to-play)模式落地了。


此前,以盛大为首的传统网游公司收入模式是PTP(pay-to-play),玩家在游戏中的等级取决于在网上“耗”的时间长短,玩家为获得在线游戏时间而付费,公司的增收秘诀就是想方设法延长玩家在线时间。玩家连续十几个小时打游戏是家常便饭,社会各界对“上瘾”的非议多半由此而生。


通过吸引更多的客户更多在线时间而获得更多的收入,这是典型的规模经济模式。当网游竞争不那么激烈时,这种模式是有效的。然而,当对手通过价格竞争期望获得更大的规模时,规模变得不经济。


征途网游的特点是通过发放“工资”的形式,吸引更多客户更多在线时间,但通过销售网游“装备”获取收入。因为,网游的本质是竞争,竞争要靠技能和装备获胜,玩家为了在游戏竞争中获胜,就要向网游公司购买级别更高的“装备”,购买装备就要付费。征途正是靠此模式获取利润。


“工资吸引客流,装备获取利润”是征途网游的隐性业务利润模式。


来源:通路快建

 

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